Adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili
Data
6 ottobre 2023
Inserito da
Categoria
Assetti Aziendali
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a cura del Dott. Emanuele Caggegi
Il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, con la modifica dell’art. 2086, secondo comma del codice civile, ha statuito il dovere generale di tutti gli imprenditori, sia di quelli che operano in forma societaria che in forma individuale, di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa ed anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi di impresa e della perdita della continuità aziendale.
Vediamo insieme di cosa si tratta.
Vediamo insieme di cosa si tratta.
Indice:
Nuovi obblighi per gli imprenditori
Cosa significa assetto organizzativo, amministrativo e contabile
Quali sono i segnali per la previsione di una crisi aziendale?
Il caso concreto
Ma allora quali strumenti attivare per prevenire una crisi aziendale?
Quali sono i presupposti per la definizione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile?
Il modello di business
Il modello gestionale
Gli adeguati assetti organizzativi
Il Modello Organizzativo e di Gestione
Gli adeguati assetti amministrativi
Gli adeguati assetti contabili
Il bilancio di esercizio
Il bilancio gestionale
Il bilancio previsionale
Il sistema di reporting
Conclusioni
Cosa significa assetto organizzativo, amministrativo e contabile
Quali sono i segnali per la previsione di una crisi aziendale?
Il caso concreto
Ma allora quali strumenti attivare per prevenire una crisi aziendale?
Quali sono i presupposti per la definizione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile?
Il modello di business
Il modello gestionale
Gli adeguati assetti organizzativi
Il Modello Organizzativo e di Gestione
Gli adeguati assetti amministrativi
Gli adeguati assetti contabili
Il bilancio di esercizio
Il bilancio gestionale
Il bilancio previsionale
Il sistema di reporting
Conclusioni
Nuovi obblighi per gli imprenditori
Tutti gli imprenditori hanno perciò l’obbligo di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.
Da tempo, infatti, si sostiene che l’adozione di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati consenta di prevenire i rischi a seconda delle dimensioni e della tipologia dell’attività di impresa e di riconoscere l’imminenza della crisi.
Questi concetti, pur essendo stati inizialmente indirizzati per la strutturazione del sistema dei controlli interni di società quotate o di società che esercitano la propria attività in settori vigilati, possono trovare concreta applicazione e venir diffusi, con gli opportuni adattamenti, anche tra le società caratterizzate da strutture organizzative snelle e maggiormente semplificate come sono le imprese individuali.
Continua a leggere perché ti dirò in concreto cosa fare.
Sono tre quindi i nuovi obblighi per gli imprenditori:
Da tempo, infatti, si sostiene che l’adozione di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati consenta di prevenire i rischi a seconda delle dimensioni e della tipologia dell’attività di impresa e di riconoscere l’imminenza della crisi.
Questi concetti, pur essendo stati inizialmente indirizzati per la strutturazione del sistema dei controlli interni di società quotate o di società che esercitano la propria attività in settori vigilati, possono trovare concreta applicazione e venir diffusi, con gli opportuni adattamenti, anche tra le società caratterizzate da strutture organizzative snelle e maggiormente semplificate come sono le imprese individuali.
Continua a leggere perché ti dirò in concreto cosa fare.
Sono tre quindi i nuovi obblighi per gli imprenditori:
-
istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato;
-
istituire tale assetto anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi di impresa e della perdita della continuità;
-
attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.
Tali assetti, da istituire in ogni impresa, devono essere adeguati alla natura e alle dimensioni della stessa, il che implica, nell’ambito dell’organizzazione imprenditoriale, la differenziazione delle procedure, processi e modelli in considerazione della natura e delle dimensioni dell’impresa.
Pertanto, nelle imprese di maggiori dimensioni l’organizzazione più sofisticata del sistema di gestione e controllo interno, contribuirà già a tracciare più facilmente un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato.
Per quanto attiene alla natura dell’impresa, sembrerebbe che il legislatore abbia voluto riferirsi al tipo di attività economica esercitata e quindi risultante nell’oggetto sociale, il che comporta la differenziazione dell’assetto a seconda del settore merceologico di riferimento o dell’attività concretamente esercitata.
Ne consegue che nelle imprese di minori dimensioni o con attività meno complesse, l’applicazione di queste novità del Codice della crisi, dovrebbe essere soddisfatta con la predisposizione di protocolli organizzativi più semplificati e ridotti, purché comunque adeguati rispetto alle caratteristiche dell’impresa. Protocolli o semplicemente campanelli d’allarme che ogni piccolo imprenditore dovrebbe già attuare. Ma è davvero così?
Se guardiamo alle società di capitali, notiamo che al loro interno esiste già una ripartizione di competenze tra differenti organi societari per garantire che, una volta istituiti, gli assetti risultino adeguati.
E infatti:
Pertanto, nelle imprese di maggiori dimensioni l’organizzazione più sofisticata del sistema di gestione e controllo interno, contribuirà già a tracciare più facilmente un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato.
Per quanto attiene alla natura dell’impresa, sembrerebbe che il legislatore abbia voluto riferirsi al tipo di attività economica esercitata e quindi risultante nell’oggetto sociale, il che comporta la differenziazione dell’assetto a seconda del settore merceologico di riferimento o dell’attività concretamente esercitata.
Ne consegue che nelle imprese di minori dimensioni o con attività meno complesse, l’applicazione di queste novità del Codice della crisi, dovrebbe essere soddisfatta con la predisposizione di protocolli organizzativi più semplificati e ridotti, purché comunque adeguati rispetto alle caratteristiche dell’impresa. Protocolli o semplicemente campanelli d’allarme che ogni piccolo imprenditore dovrebbe già attuare. Ma è davvero così?
Se guardiamo alle società di capitali, notiamo che al loro interno esiste già una ripartizione di competenze tra differenti organi societari per garantire che, una volta istituiti, gli assetti risultino adeguati.
E infatti:
- gli organi delegati curano che l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa;
- il consiglio di amministrazione, sulla base delle informazioni ricevute dagli organi delegati, valuta l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile e il generale andamento della gestione;
- il collegio sindacale vigila sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo concreto funzionamento.
Nelle imprese individuali invece, l’adozione e la valutazione delle misure idonee a prevenire una crisi spetta solo all’imprenditore.
Cosa significa assetto organizzativo, amministrativo e contabile
Detto ciò, per capire cosa fare in pratica, dobbiamo sapere cosa significa assetto organizzativo, amministrativo e contabile.
Per assetto organizzativo si intende il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato a un appropriato livello di competenza e responsabilità; il complesso procedurale di controllo; i flussi informativi attendibili ed efficaci tra organi e funzionali aziendali.
Per assetto amministrativo-contabile invece si intende un insieme delle direttive, delle procedure e delle prassi operative dirette a garantire la completezza, la correttezza e la tempestività di una informativa societaria attendibile, in accordo con i principi contabili adottati dall’impresa. I sistemi contabili dovrebbero essere in grado di elaborare budget e previsioni che tengano conto della prospettiva economico-finanziaria dell’attività dell’impresa.
Un assetto organizzativo può definirsi adeguato quando:
Per assetto organizzativo si intende il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato a un appropriato livello di competenza e responsabilità; il complesso procedurale di controllo; i flussi informativi attendibili ed efficaci tra organi e funzionali aziendali.
Per assetto amministrativo-contabile invece si intende un insieme delle direttive, delle procedure e delle prassi operative dirette a garantire la completezza, la correttezza e la tempestività di una informativa societaria attendibile, in accordo con i principi contabili adottati dall’impresa. I sistemi contabili dovrebbero essere in grado di elaborare budget e previsioni che tengano conto della prospettiva economico-finanziaria dell’attività dell’impresa.
Un assetto organizzativo può definirsi adeguato quando:
- dà evidenza dell’organizzazione gerarchica;
- presenta un organigramma aziendale con chiara identificazione delle funzioni, dei compiti e delle linee di responsabilità;
- dà evidenza dell’attività decisionale e direttiva della società da parte dell’amministratore delegato e dei soggetti ai quali sono attribuiti i relativi poteri;
- include procedure che assicurano l’efficienza e l’efficacia della gestione dei rischi e del sistema di controllo, nonché la completezza, la tempestività, l’attendibilità e l’efficacia dei flussi informativi anche con riferimento alle società controllate;
- comprende procedure che assicurino la presenza di personale con adeguata professionalità e competenza a svolgere le funzioni assegnate e che garantisce un ordinato e regolare andamento della gestione;
- prevede chiare direttive e procedure aziendali, loro aggiornamento ed effettiva diffusione.
Invece un assetto amministrativo-contabile può definirsi adeguato quando permette:
- la completa, tempestiva e attendibile rilevazione contabile e rappresentazione dei fatti di gestione;
- la produzione di informazioni valide e utili per le scelte di gestione e per la salvaguardia del patrimonio aziendale;
- la produzione di dati attendibili per la formazione del bilancio d’esercizio.
In concreto le misure e gli assetti devono consentire di:
-
rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dal debitore;
-
verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi e rilevare i segnali chiamati “per la previsione”;
-
ricavare le informazioni necessarie a utilizzare la lista di controllo particolareggiata e a effettuare il test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento.
Quali sono i segnali per la previsione di una crisi aziendale?
Sono segnali per la previsione di una crisi aziendale ad esempio:
- l’esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni pari a oltre la metà dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni;
- l’esistenza di debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
- l’esistenza di esposizioni nei confronti delle banche e degli altri intermediari finanziari che siano scadute da più di sessanta giorni o che abbiano superato da almeno sessanta giorni il limite degli affidamenti ottenuti in qualunque forma purché rappresentino complessivamente almeno il cinque per cento del totale delle esposizioni;
- l’esistenza di esposizioni debitorie verso i creditori pubblici qualificati in presenza delle quali, gli stessi creditori pubblici sono tenuti ad attivarsi con la segnalazione all’imprenditore e al presidente dell’organo di controllo contenente l’invito alla presentazione dell’istanza di composizione negoziata.
Il caso concreto
Volendo citare un caso concreto per capire di cosa si sta parlando, possiamo trarre spunto da un decreto del tribunale di Cagliari del 19 gennaio 2022 che ha individuato i criteri utili a definire quando l’assetto amministrativo, organizzativo e contabile istituito dalla società possa ritenersi adeguato.
In particolare, durante un’ispezione di una società, è emerso che questa non stava adottando un adeguato assetto organizzativo. O meglio, l’unico strumento organizzativo di cui la società era dotata era un organigramma peraltro non aggiornato. Quindi l’ispettore ha evidenziato:
In particolare, durante un’ispezione di una società, è emerso che questa non stava adottando un adeguato assetto organizzativo. O meglio, l’unico strumento organizzativo di cui la società era dotata era un organigramma peraltro non aggiornato. Quindi l’ispettore ha evidenziato:
- assenza di un mansionario;
- inadeguata progettazione della struttura organizzativa e polarizzazione in capo a una o poche risorse umane di informazioni vitali per l’ordinaria gestione dell'impresa;
- assenza di un sistema di gestione e monitoraggio dei principali rischi aziendali;
- mancata redazione di un budget di tesoreria;
- mancata redazione di strumenti di natura previsionale;
- mancata redazione di una situazione finanziaria giornaliera;
- assenza di strumenti di reporting;
- mancata redazione di un piano industriale;
- assenza di un sistema di gestione dei crediti commerciali;
- assenza di rendiconto finanziario;
- assenza di sistemi adeguati a effettuare un’analisi dei dati di bilancio.
In pratica la società non disponeva di strumenti che potevano consentire di rilevare squilibri finanziari, non solo a consuntivo, ma anche e soprattutto a livello previsionale, impendendole di verificare la propria capacità futura di far fronte ai debiti.
Attenzione perché la società non è che non fosse in regola dal punto di vista fiscale, anzi la società portava a termine, col suo commercialista, la normale ed ordinaria gestione contabile, facendo in sostanza i compiti a casa, sottovalutando però altri ed importanti aspetti quali appunto questi assetti organizzativi, che l’imprenditore deve conoscere e che non può certo delegare, per fare un esempio, al suo commercialista che si occupa di tutt’altro.
Quindi il tribunale ha ritenuto che l’assenza di un assetto adeguato rappresentasse una grave irregolarità nella gestione e dunque ha nominato un amministratore giudiziario per l’attività di recupero dei crediti della società; ed ha ordinato all’organo di amministrazione di istituire, entro centocinquanta giorni, assetti adeguati, sotto il controllo dell’amministratore giudiziario.
Con questa sentenza si è allora chiarito che:
-
non aver istituito o non aver implementato adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili è fonte di responsabilità per gli amministratori;
-
e aver istituito assetti che, in base a una valutazione effettuata dagli amministratori ora per allora, si mostravano inizialmente adeguati ma che successivamente si siano rivelati inadeguati, non espone gli amministratori ad alcuna responsabilità. A meno che non avessero adottato soluzioni irrazionali ed ingiustificate.
Ma allora quali strumenti attivare per prevenire una crisi aziendale?
L’organo di controllo potrebbe segnalare agli amministratori ad esempio la presentazione di un’istanza di composizione negoziata. A seguito di questa segnalazione, è sufficiente che gli amministratori intraprendano iniziative al riguardo, pur se le stesse fossero ancora in corso o non completate.
I sindaci dell’organo di controllo invece dovranno verificare che gli amministratori effettuino valutazioni costanti circa l’adeguatezza dell’assetto e che siano in grado di assumere idonee iniziative per garantire tale adeguatezza.
È evidente, che nei casi in cui il collegio sindacale non sia incaricato della revisione legale, andranno opportunamente intensificati gli scambi di informazione con il soggetto incaricato della revisione legale, laddove quest’ultimo vada a evidenziare dubbi sulla persistenza della continuità aziendale.
I sindaci dell’organo di controllo invece dovranno verificare che gli amministratori effettuino valutazioni costanti circa l’adeguatezza dell’assetto e che siano in grado di assumere idonee iniziative per garantire tale adeguatezza.
È evidente, che nei casi in cui il collegio sindacale non sia incaricato della revisione legale, andranno opportunamente intensificati gli scambi di informazione con il soggetto incaricato della revisione legale, laddove quest’ultimo vada a evidenziare dubbi sulla persistenza della continuità aziendale.
Quali sono i presupposti per la definizione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile?
Partendo dai presupposti della proporzionalità e della ragionevolezza si può creare un percorso che parta dalla definizione del modello di business su cui andare a comporre il modello gestionale dell’impresa.
Indagare, in prima istanza, il modello di business e il modello gestionale di un’impresa, permette di progettare e realizzare l’adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, che dovrebbe garantire la rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita di continuità in un ambiente di rischio, al fine di ripristinare la condizione di equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario dell’impresa, in un contesto di continuità aziendale.
Parlare di modello di business e gestionale in un’ottica prospettica vuol dire richiedere l’assunzione da parte dell’imprenditore (individuale e non) di un differente approccio manageriale vocato alla “cultura del controllo”, da intendersi come:
Indagare, in prima istanza, il modello di business e il modello gestionale di un’impresa, permette di progettare e realizzare l’adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, che dovrebbe garantire la rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita di continuità in un ambiente di rischio, al fine di ripristinare la condizione di equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario dell’impresa, in un contesto di continuità aziendale.
Parlare di modello di business e gestionale in un’ottica prospettica vuol dire richiedere l’assunzione da parte dell’imprenditore (individuale e non) di un differente approccio manageriale vocato alla “cultura del controllo”, da intendersi come:
-
cultura della decisione, con cui si stabiliscono obiettivi e strategie;
-
cultura dell’azione, con cui obiettivi e strategie vengono realizzate;
-
cultura della misurazione, che riguarda l’analisi dei risultati raggiunti e degli scostamenti che sono stati determinati rispetto alle previsioni.
Il modello di business
La definizione e l’analisi del modello di business costituisce il primo step nella costruzione degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Per modello di business possiamo intendere l’insieme di assunzioni di base che definisce per cosa l’impresa è pagata. Tali assunzioni riguardano l’identificazione dei clienti e dei competitor, i loro valori e comportamenti.
Si riferiscono alla tecnologia e alle sue dinamiche, ai punti di forza e di debolezza di un’impresa. Vuol dire disegnare la missione e la visione dell’impresa. Tutti concetti che possiamo riassumere all’interno del business plan spesso presentato in sede di richiesta di contributi e finanziamenti agevolati, ma che occorre predisporre ancor prima della nascita dell’impresa e poi aggiornare periodicamente.
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Si riferiscono alla tecnologia e alle sue dinamiche, ai punti di forza e di debolezza di un’impresa. Vuol dire disegnare la missione e la visione dell’impresa. Tutti concetti che possiamo riassumere all’interno del business plan spesso presentato in sede di richiesta di contributi e finanziamenti agevolati, ma che occorre predisporre ancor prima della nascita dell’impresa e poi aggiornare periodicamente.
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Il modello gestionale
Quindi, se con il modello di business si vuole indagare la continuità aziendale in un’ottica prospettica, il modello gestionale è ciò che serve per trasformare in operatività quanto indicato nel modello di business.
Alla base di un adeguato modello gestionale è necessario definire:
Alla base di un adeguato modello gestionale è necessario definire:
- le regole di condotta dell’attività gestionale, che è possibile tradurre in processi e procedure che l’impresa deve adottare;
- gli strumenti di analisi con riferimento ai fatti aziendali, quali, ad esempio, sistemi gestionali, strumenti di analisi di bilancio, di business intelligence, ecc.;
- il sistema informativo adeguato, affinché i dati raccolti diventino informazioni utili per il soggetto decisore, facili da acquisire in termini di costi-benefici, flessibili rispetto ad eventuali cambiamenti o nuove esigenze che dovessero insorgere, chiare al fine di evitare fraintendimenti e, non da ultimo, tempestive per godere in tempo utile di indicazioni per prendere qualunque decisione.
In altre parole, un modello gestionale supportato da adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili tende a migliorare il coordinamento tra la mission aziendale, gli obiettivi e le scelte strategiche. Il fine ultimo è quello di preservare i fattori critici di successo che possano garantire la continuità aziendale in un ambiente di rischio.
Gli adeguati assetti organizzativi
Le principali variabili che caratterizzano un adeguato assetto organizzativo sono:
a) la struttura organizzativa;
b) lo stile di leadership;
c) i sistemi operativi.
a) La struttura organizzativa interessa le unità lavorative e i compiti ad esse assegnati: divisione del lavoro, organigramma, funzionigramma, mansionari, norme procedurali e modelli di struttura organizzativa.
b) Lo stile di leadership racchiude le modalità ed i meccanismi di governo dell’impresa, di tipo autoritario o partecipativo.
c) E infine tra i sistemi operativi che favoriscono l’integrazione tra differenti attività aziendali ci sono: i sistemi di pianificazione ed i sistemi di programmazione e controllo, i sistemi decisionali, i sistemi per la gestione delle risorse umane, i sistemi informativi, i sistemi di comunicazione e i sistemi per la gestione del rischio.
La differente strutturazione di questi tre stili costituisce un evidente segnale di come l’impresa tenga al profilo organizzativo, da cui si attivano una serie di decisioni ed azioni, strategiche ed operative, all’interno di un quadro strategico ben definito.
a) la struttura organizzativa;
b) lo stile di leadership;
c) i sistemi operativi.
a) La struttura organizzativa interessa le unità lavorative e i compiti ad esse assegnati: divisione del lavoro, organigramma, funzionigramma, mansionari, norme procedurali e modelli di struttura organizzativa.
b) Lo stile di leadership racchiude le modalità ed i meccanismi di governo dell’impresa, di tipo autoritario o partecipativo.
c) E infine tra i sistemi operativi che favoriscono l’integrazione tra differenti attività aziendali ci sono: i sistemi di pianificazione ed i sistemi di programmazione e controllo, i sistemi decisionali, i sistemi per la gestione delle risorse umane, i sistemi informativi, i sistemi di comunicazione e i sistemi per la gestione del rischio.
La differente strutturazione di questi tre stili costituisce un evidente segnale di come l’impresa tenga al profilo organizzativo, da cui si attivano una serie di decisioni ed azioni, strategiche ed operative, all’interno di un quadro strategico ben definito.
Attenzione: è importante soffermarsi sugli assetti organizzativi poiché da essi derivano anche informazioni sulle responsabilità dei soggetti coinvolti e dei loro compiti da svolgere.
Inoltre, un adeguato assetto organizzativo deve garantire la fluidità dell’informazione e la sua “purezza”, affinché il tempestivo feed back di un fenomeno che si sta sviluppando all’interno dell’impresa possa essere attuato in modo trasparente da coloro i quali sono chiamati ad agire per ripristinare una eventuale condizione di disequilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario.
Il Modello Organizzativo e di Gestione
Sempre nell’ambito degli adeguati assetti organizzativi, poi un ruolo fondamentale è svolto dai modelli di organizzazione e gestione (MOG) come strumento di risk management e di rafforzamento dei meccanismi di corporate governance aziendale.
Operativamente parlando, lo svolgimento di ogni processo deve essere trasparente e tracciabile; nessun soggetto deve gestire in autonomia un intero processo; è necessario garantire un adeguato coordinamento tra i vari presidi di controllo previsti e le procedure in esso contenute; le misure di prevenzione e gestione del rischio devono essere proporzionate alla natura, dimensione e struttura dell’ente; le procedure previste all’interno del Modello devono essere strutturate in maniera tale da assicurarne la reale esecuzione.
Dunque, anche il processo di realizzazione del Modello organizzativo dovrà tener conto dei sistemi aziendali di gestione e controllo presenti e delle eventuali certificazioni già esistenti, valutandone altresì l’efficacia e l’effettivo funzionamento.
Operativamente parlando, lo svolgimento di ogni processo deve essere trasparente e tracciabile; nessun soggetto deve gestire in autonomia un intero processo; è necessario garantire un adeguato coordinamento tra i vari presidi di controllo previsti e le procedure in esso contenute; le misure di prevenzione e gestione del rischio devono essere proporzionate alla natura, dimensione e struttura dell’ente; le procedure previste all’interno del Modello devono essere strutturate in maniera tale da assicurarne la reale esecuzione.
Dunque, anche il processo di realizzazione del Modello organizzativo dovrà tener conto dei sistemi aziendali di gestione e controllo presenti e delle eventuali certificazioni già esistenti, valutandone altresì l’efficacia e l’effettivo funzionamento.
Gli adeguati assetti amministrativi
L’adeguato assetto amministrativo deve garantire un processo decisionale ed un’operatività gestoria all’insegna della pianificazione, della programmazione e del controllo. Vi è la necessità che chi ricopre il ruolo di imprenditore sia chiamato a rispondere delle decisioni prese, ma allo stesso tempo sia messo nelle condizioni di prenderle queste decisioni. Ciò comporta che, sia l’impianto organizzativo, sia quello contabile, devono rappresentare due pilastri portanti da cui estrapolare i dati, e quindi le informazioni, indispensabili al processo decisionale per la gestione ordinaria o per la risoluzione di potenziali criticità in caso di eventi patologici e di crisi.
In questo contesto si inseriscono i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo con cui si definiscono rispettivamente i piani industriali dai tre ai cinque anni, i piani operativi di breve periodo (budget) e l’attività di reporting, che può essere infrannuale o annuale.
Un processo decisionale ed un’attività gestoria all’interno di un percorso delineato permettono di conseguire più facilmente gli obiettivi di crescita con l’impiego efficiente dei fattori produttivi. In caso contrario, si rischierebbe di amministrare “a vista”, limitandosi a tamponare situazioni che di volta in volta si dovessero presentare senza aver chiara la meta finale.
In questo contesto si inseriscono i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo con cui si definiscono rispettivamente i piani industriali dai tre ai cinque anni, i piani operativi di breve periodo (budget) e l’attività di reporting, che può essere infrannuale o annuale.
Un processo decisionale ed un’attività gestoria all’interno di un percorso delineato permettono di conseguire più facilmente gli obiettivi di crescita con l’impiego efficiente dei fattori produttivi. In caso contrario, si rischierebbe di amministrare “a vista”, limitandosi a tamponare situazioni che di volta in volta si dovessero presentare senza aver chiara la meta finale.
Gli adeguati assetti contabili
Il fattore temporale nella gestione della crisi d’impresa rappresenta una variabile non trascurabile, in quanto l’intervento tempestivo potrebbe favorire il superamento della medesima. Ne consegue la necessità di dotarsi di strumenti contabili diagnostici, in un’ottica consuntiva e previsionale, che siano in grado di alimentare il sistema informativo e di segnalare con immediatezza una qualunque situazione da cui potrebbe generarsi un disequilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario.
A tal proposito, il bilancio di esercizio, il bilancio gestionale ed il bilancio previsionale rappresentano tre importanti documenti, poiché forniscono un insieme di informazioni utili all’analisi dello stadio di crisi in cui eventualmente versa una realtà aziendale.
Mentre la finalità del bilancio di esercizio è quella di informare anche gli attori esterni sull’andamento dell’impresa, il bilancio gestionale costituisce uno strumento a servizio del management aziendale per analizzare in modo più approfondito i risultati, quali frutto delle proprie decisioni.
Il bilancio previsionale invece favorisce l’elaborazione di scenari futuri per la determinazione dei risultati prospettici in termini reddituali, patrimoniali e finanziari, e può essere formulato a seconda del grado di complessità o di approfondimento proiettando i dati provenienti dal bilancio contabile o dal bilancio gestionale.
A tal proposito, il bilancio di esercizio, il bilancio gestionale ed il bilancio previsionale rappresentano tre importanti documenti, poiché forniscono un insieme di informazioni utili all’analisi dello stadio di crisi in cui eventualmente versa una realtà aziendale.
Mentre la finalità del bilancio di esercizio è quella di informare anche gli attori esterni sull’andamento dell’impresa, il bilancio gestionale costituisce uno strumento a servizio del management aziendale per analizzare in modo più approfondito i risultati, quali frutto delle proprie decisioni.
Il bilancio previsionale invece favorisce l’elaborazione di scenari futuri per la determinazione dei risultati prospettici in termini reddituali, patrimoniali e finanziari, e può essere formulato a seconda del grado di complessità o di approfondimento proiettando i dati provenienti dal bilancio contabile o dal bilancio gestionale.
Il bilancio di esercizio
La lettura del bilancio di esercizio rappresenta lo strumento più immediato nella diagnostica relativa all’andamento aziendale e all’eventuale situazione di crisi, poiché fornisce una serie di indicazioni sull’andamento generale dell’impresa da un punto di vista reddituale, patrimoniale e finanziario.
Un’ipotetica metodologia di analisi del bilancio potrebbe prevedere le seguenti fasi:
Un’ipotetica metodologia di analisi del bilancio potrebbe prevedere le seguenti fasi:
- analisi del contesto di riferimento;
- studio del piano dei conti;
- analisi dei criteri di valutazione delle poste di bilancio;
- analisi del fascicolo di bilancio;
- riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico;
- determinazione e coordinamento degli indici di bilancio;
- determinazione dei flussi finanziari;
- determinazione della posizione finanziaria netta.
La determinazione degli indici ed indicatori a seguito della riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico favorisce, quindi, una rilettura della condizione reddituale patrimoniale e finanziaria dell’impresa.
Il bilancio gestionale
Con riferimento al bilancio gestionale, l’indagine si sposta sull’acquisizione di una serie di informazioni utili al controllo dei ricavi, dei costi e dei margini, o alla redditività prodotta da oggetti di calcolo come, ad esempio, una commessa, piuttosto che un prodotto o servizio, o una linea di produzione, o famiglia di prodotti, oppure addirittura una area geografica.
Con il bilancio gestionale si approfondisce quanto determinato e detto con l’analisi di bilancio e lo si fa strutturando un sistema, extra-contabile, detto di contabilità analitica. A questo proposito, il bilancio gestionale necessita di un proprio piano dei conti, definito spesso piano delle voci, che garantisce la classificazione dei ricavi ed i costi per “destinazione” e non per “natura”, permettendo la rielaborazione di analisi economiche, tra cui la determinazione del margine di contribuzione che esprime la capacità dell’impresa di copertura dei costi fissi.
A titolo esemplificativo, la conoscenza del prodotto in perdita e lo studio sulla sua fuoriuscita dal portafoglio prodotti, sia in termini reddituali che finanziari, non può che essere gestita con le informazioni derivanti dalla contabilità analitica. È bene, infatti, non dimenticare che le fasi di declino, a cui potrebbe far seguito una crisi irreversibile, presentano i primi segnali proprio in ambito reddituale.
Con il bilancio gestionale si approfondisce quanto determinato e detto con l’analisi di bilancio e lo si fa strutturando un sistema, extra-contabile, detto di contabilità analitica. A questo proposito, il bilancio gestionale necessita di un proprio piano dei conti, definito spesso piano delle voci, che garantisce la classificazione dei ricavi ed i costi per “destinazione” e non per “natura”, permettendo la rielaborazione di analisi economiche, tra cui la determinazione del margine di contribuzione che esprime la capacità dell’impresa di copertura dei costi fissi.
A titolo esemplificativo, la conoscenza del prodotto in perdita e lo studio sulla sua fuoriuscita dal portafoglio prodotti, sia in termini reddituali che finanziari, non può che essere gestita con le informazioni derivanti dalla contabilità analitica. È bene, infatti, non dimenticare che le fasi di declino, a cui potrebbe far seguito una crisi irreversibile, presentano i primi segnali proprio in ambito reddituale.
Il bilancio previsionale
Il bilancio previsionale o budget si compone principalmente di tre documenti:
- il budget economico, con cui si definiscono innanzitutto i ricavi di esercizio e solo successivamente i costi di esercizio;
- il budget patrimoniale, che si focalizza sull’equilibrio prospettico tra investimenti e finanziamenti in un’ottica di fabbisogno finanziario;
- il budget finanziario, con cui è possibile programmare le entrate e le uscite future.
Il bilancio previsionale rappresenta il naturale passaggio a seguire rispetto all’analisi dei dati a consuntivo, estrapolati dal bilancio di esercizio e dal bilancio gestionale. In tal senso, infatti, con il processo di budgeting è possibile definire obiettivi e strategie per migliorare i risultati storici, al fine di ripristinare e/o mantenere il giusto equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario dell’impresa.
Il sistema di reporting
Il sistema di reporting infine rappresenta uno strumento di analisi e di comunicazione a supporto del processo decisionale del management aziendale, poiché da esso derivano dati e informazioni espressi in termini di indicatori quantitativi e qualitativi. Affinché un sistema di reporting possa ritenersi utile, necessita che venga disegnato sulle specifiche esigenze dell’azienda, evitando quindi soluzioni preconfezionate.
Conclusioni
In conclusione, al fine di ottemperare a questi nuovi obblighi dettati dal Codice della crisi e dell’insolvenza, è bene che gli imprenditori si attivino quanto prima, anche avvalendosi di consulenti specializzati, a porre in essere gli opportuni strumenti operativi utili alla valutazione dell’adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Tale analisi dovrà essere svolta avendo riguardo alle caratteristiche dell’impresa, alla sua natura, alle sue dimensioni, al settore di riferimento, all’attività esercitata e così via.
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